在竞争激烈的商业环境中，五力分析模型作为一种有效的工具，帮助企业深入理解并应对市场竞争。这个模型由著名管理学家迈克尔·波特在上世纪80年代初提出，并在全球范围内产生了深远影响。五力分析模型分为五个部分：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力和行业内竞争者现有的竞争能力。这些力量的不同组合和变化最终会影响到行业的利润潜力。

我们需要明确的是，决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。在制定竞争战略时，企业必须深入了解并遵循影响产业吸引力的竞争法则。五力分析模型正是用来揭示一个产业的竞争状况，以便企业更好地进行战略规划。

五力分析模型中的五种力量——进入威胁、现有竞争对手间竞争的激烈程度、替代品压力、买方砍价能力和供方砍价能力，都反映了产业竞争的强度以及产业利润率。在这五种力量中，有一种或几种力量占据主导地位，它们会对行业的利润潜力产生重要影响。

进入威胁主要来源于新进入者的威胁和现有企业间的竞争。替代品压力则来自于替代品对原行业产品的威胁。而买方和供方砍价能力则直接影响到行业的利润水平。因此，在制定竞争战略时，企业需要对这些力量进行全面考虑，以提高其竞争力并实现更高的利润水平。

需要全面考虑这五种力量，并采取相应的措施以提高自身的竞争力。五力分析模型是由迈克尔·波特在20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。这个模型有助于我们有效地分析客户竞争环境。

五力分别为：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力和行业内竞争者的现有能力。这五种力量的组合变化最终会影响行业的利润潜力。

决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。在制定竞争战略时，企业必须深入了解影响产业吸引力的竞争法则。这五种竞争力反映出产业的竞争已经远远超出了现有参与者的范围。

顾客、供应商、替代品、潜在的进入者都是该产业的“竞争对手”，它们的重要性因具体情况而异。这五种作用力共同决定了产业竞争的强度和利润率。

最强的那种或那些作用力占据主导地位，并对战略形成起着关键性作用。

1）进入威胁：新进入者通常会带来大量的资源和额外的生产能力，并要求获得市场份额。除非是完全竞争的市场，否则新进入者可能会导致整个市场的动荡，特别是当它们有计划、有针对性地进入某个行业时。

峻性取决于新企业进入某个行业的可能性、进入壁垒以及预期的报复。这主要取决于该行业的前景，如果行业增长率高，那么未来的盈利性强，眼前的利润也会具有很强的吸引力。关于进入威胁，客户需要研究进入壁垒的条件，比如钢铁业、造船业、汽车工业等。规模经济是进入壁垒的一个重要条件，除此之外，产品的差异条件也是其中之一，例如化妆品及保健品业产品的差异就是进入壁垒的主要条件之一。

现有竞争对手间的竞争激烈程度也是一个重要的因素。在大多数行业中，企业的利益是紧密相连的，这是企业整体战略的一部分，各企业的竞争战略的目标都是为了使自己的企业在竞争中相对于对手拥有优势。因此，在实施过程中，就会产生冲突和对抗的现象，这些冲突和对抗就是现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争通常体现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，而其竞争的激烈程度则与许多因素有关。一般来说，当行业进入门槛较低，有大量竞争对手，竞争参与者的范围较广，市场趋于成熟，产品需求增长缓慢，或者竞争对手试图通过降价等方式促销，或者提供了几乎相同的产品或服务，用户的转换成本低时，都会导致现有企业之间竞争的加剧。

如果一个战略行动能够成功，那么它就能够提高企业的竞争力，从而使企业在竞争中处于有利地位。

收入相当可观。

当行业外部实力强大的公司收购了行业中实力较弱的企业后，通常会采取进攻性行动，导致这些刚刚被收购的企业成为市场的主要竞争者。

退出竞争的门槛较高，也就是说，相比继续参与竞争，退出竞争需要付出更高的代价。

这里的退出障碍主要受到经济、战略、情感及社会政治关系等多方面的影响。

具体来说，这可能包括资产专用性、退出固定费用、战略上的相互制约、情绪上的难以承受以及和社会的各种限制等因素。

在行业内，每个企业都需要应对上述多种力量的威胁，同时客户也需要面对行业内每个竞争者的行动。

如果企业认为正面交锋是必要的且有益处，比如争取较大的市场份额，那么他们可能会通过设置进入壁垒，如差异化产品和转换成本等方式来保护自己。

第三，替代品压力。

替代品是指那些与客户产品具有相同功能或者类似功能的产品。

例如，糖精在功能上可以替代糖，而飞机远程运输可能被火车所取代。

因此，生产替代品的企业本身就对客户和整个行业构成了威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁也就越大。

决定替代品压力大小的因素主要包括：

①替代品的盈利能力。

②替代品生产企业的经营策略。

③购买者的转换成本。

第四，买方的议价能力。

产业的主要买方团体的议价能力取决于市场的具体情况。

特性,同时取决于这种购买对于买方整个业务的相对重要性。

如果出现以下情况,某一买方集团就是强有力的:

相对于卖方的销售量而言,购买是大批量和集中进行的;

买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分;

从产业中购买的标准或非歧义性产品;

买方盈利较低,买方采取后项整合的现实威胁;

产品对买方产品的质量及服务无重大影响;

购买者掌握充分的信息。

由于上述因素随着时间或公司战略决策的变化而变化,买方实力自然也会出现涨落。

5)供方砍价能力

供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。

供方实力的强弱与买方实力相互消长。

具备了下列特点的供方将更加有利:供方产业由几个公司支配,且其集中化的程度比买方产业更高;

该产业并非供方集团的主要客户;

供方产品是买方业务的主要投入品;

供方集团表现出前述整合的现实威胁。