在过去的十年里，我国券商逐渐引入了MD职级体系，这是一个将员工从传统的"岗"中解放出来的管理模式，转向以"能力"为导向的职级管理体系。这种转变打破了员工职业发展受限于岗位级别的限制，使员工的职业晋升更加依赖于他们的实际能力和业绩表现。MD职级体系的核心理念是以任职者的能力素质需求作为主要出发点，这一体系已经被我国的金融机构（非银）等智力密集型企业所广泛应用。

MD职级体系的起源和发展源于国际投行，最初源于合伙制企业的制度设计。然而，随着企业规模的扩大，合伙人制度已经无法维持，但MD职级体系却得到了广泛的传承和应用。MD职级体系的特点之一是传承了合伙制企业的核心要素，如"身份对等"的需求，"合伙制文化"，以及"业绩导向、逐层担责"的管理原则。

然而，MD职级体系在我国的发展并非一帆风顺，它面临着一些挑战，如职位名称与行政职务未能完全分离，专业人员难以晋升到高级别，缺乏有效的能上能下的管理机制，以及评审委员会的履职不到位等问题。因此，虽然我们已经了解到了MD职级体系的基本原理和运作方式，但要真正理解和应用好这一体系，还需要时间和努力。近十年来，券商逐步开始使用MD职级体系，把员工从“岗”中解放出来，使他们更注重实际能力和业绩表现，从而实现职业晋升的自主化。

在职场中，我们常听到“岗”这个词。如今，越来越多的企业开始从传统的岗位等级制度转变为以“能力”为导向的职级管理制度。在这种制度下，员工的职级取决于他们的能力提升程度，而不是受限于岗位等级的上限。

MD职级制度的广泛应用，源于其与金融机构（非银）等智力密集型企业的能力要求相匹配。该制度的核心理念是，任职者的能力素质要求是主要出发点。

MD职级制度的历史渊源可以追溯到国际投行的合伙制企业。尽管随着企业规模的扩大，合伙人机制已经消失，但MD职级却作为一种机制被广泛传承下来。

MD职级制度传承的两个关键点包括：

MD作为职衔的起源来源于“身份对等”的需求。在英国，最高决策者通常称为Managing Director（MD），被翻译为“董事总经理”。在投行中，业务团队负责人往往需要直接与MD对接，因此投行也采用了MD这一称呼。虽然在美国，经营层最高决策者通常被称为CEO，但MD制度在投行中仍然沿用至今。在华尔街，MD是一个非常高的头衔，拥有这个头衔的人的年薪可能会超过百万美元，但他们不一定担任公司的管理职务，甚至可能并不从事管理工作（比如，他们可能会领导一个15人的团队）。

MD作为一种机制被广泛传承下来的原因是它体现了“合伙制文化”。以高盛为例，这家公司的MD不仅负责公司的整体运营和管理，还承担着投资银行业务的风险控制和拓展等重要职责。他们既是公司的决策者，也是执行者，这种多角色的工作状态体现了合伙制的精神内核。

尽管高盛在1999年上市削弱了其原有合伙制企业中合伙人的无上权力,但内部仍然采用且推崇着具有合伙制文化的MD制度。合伙人的本质即共创、共享、共担。共创,公司的存在是为了创造价值,经济增长的发动机是合伙人,所以成为合伙人的首要前提就是“共创”。在MD职级体系体现的是“业绩导向、逐层担责”,各层级设置明确的业绩贡献标准,使得各层经营结果可视化。共享,企业可分配的价值主要是权和利,权利下放、利益共享并行体现“共享”的意义。在MD职级体系体现的是弱化岗位、强调个人能力,基于层级角色进行自我管理,弱化官本位,同时利益分配向贡献者倾斜。共担,合伙人不仅要有积极性为股东创造价值,还应该以企业家的要求自我规范和约束。大家共担风险,共同承担治理责任和绩效责任,团队业绩持续不达标时或产生客户影响时,整体不晋升、职等降级等。

MD职级体系的演变

在MD职级体系下,职位名称由两部分构成:MD职等与任职角色。职等体现人员在公司中的相对层级,海外投资银行通行MD制,公司统一采用一套职等(例如MD董事总经理/ED执行董事/D董事/VP副总裁/Associate经理/Analyst分析员),部分业务线例如零售业务仍采用MD-AM模式(MD副经理/AM助理经理)。

使用另一套职等（例如财富经理初级/中级/高级）；任职角色体现人员从事工作的角色和职责范围（例如投行北京销售团队负责人/研究所副所长/人力资源部总经理）。

在职等确定方面，各职等设有明确的任职资格、任职角色，体现资历与能力要求，以进行人员的初始层级设定；在晋升机制方面，另设有晋升条件、业绩贡献标准或能力要求，实现人员职等晋降。MD职级以上的要求及标准，一般在市场上可比对，相同业务有一定通行的数据区间。

典型的MD机制实现人岗分离，一个任职角色可由不同的职等任职，MD职级等于一个专业序列。员工职级和行政职务分离，（1）员工职级与个人的经历、绩效和业绩标准挂钩，只要符合相应职级的任职要求即可；（2）行政职务与员工职级无必然关系，与是否适合管理工作挂钩，MD制度下，行政职务可以分配给一定资历以上的任何人，不一定为部门内最高职级的人员。

典型的MD机制实现能上能下，鉴于该体系的基础建立在个人相关的变量之上，因而变量的有效性非常重要，尤其是绩效考核结果和业绩/能力评估机制。职级评定机制体现能力和业绩导向，业绩目标设定和达成情况统计非常关键，且该变量可能带来“能上能下”的文化，对于经评估不符合本级别的要求的员工，应及时调整或优化。

能力业绩达到要求的员工，可以进行降级。

MD职级体系资格与标准示例

在实践中，我国大部分券商实行的是折衷的MD制度。管理序列中的行政职务与MD职级并未完全分离，“人”和“岗”没有真正分开。例如，所有部门总经理都处于MD层级，所有副总经理都处于ED层级，这基本上是一一对应的，而非根据个人的能力等因素来确定。对于后台专业人员，尤其是人力和财务等关键岗位的专业人员，他们较难发展到MD或ED等高级职位，这主要是由于人为设定造成的，这些人员仍然无法摆脱岗级的限制。再者，无法实现“能下”的原则，一旦晋升到高层，很难回到基层岗位，这就导致了中高层级的人员堆积，没有真正做到以业绩为导向。评审委员会的职责履行不到位，导致评审过程的形式大于实质，能力评估的作用被削弱。

综上所述，虽然我们能够了解到一些现象，但仍需深入了解背后的原因。改变现状并非一蹴而就的过程。